一、前言
本文浓缩了华润创业从无数实践中总结的经验，着重分享了华润在信息化和数字化方面的实践经验和对行业的观察以及对未来的思考，希望对更多的人有所帮助。
本文由华润创业 CIO 郭华在 QingCloud Insight 2017 上的演讲内容整理而来，共 3958 字，阅读大概需要 15 分钟。
华润创业 CIO 郭华
二、过去未去，未来已来
最近网上有一句流行的话“过去未去，未来已来”，这是在讲互联网上下半场在衔接的阶段。
对于我们企业来说，虽然华润是 1938 年成立，到明年是 80 周年，从一个贸易公司转到目前以经营实业为主的公司，不过才 30 多年，但我们已经不幸变成传统企业。
目前，技术的更新迭代和商业模式发展的浪潮非常快。这种“过去已去，未来已来”的状态对于我们这种传统企业来说，形容起来更恰当。我们面对大量的存量资产和业务，同时有非常多的新技术新事物在冲击传统行业。从这个新旧切换的角度，可能需要我们做很多事情。
三、关于华润创业
首先简单介绍下华润创业，大家可能会对华润有一定的了解，这是一个非相关多元化的央企。
我们底下有 7 个战略业务单元，24 个一级利润中心。其中华润创业主要定位于消费品和零售板块。这个板块是华润最早的一家在香港上市的公司。华润创业在华润内部除了作为消费品和零售板块之外，最重要的历史定位是驱动华润每一次的转型和再造。
在华润的 7 个战略业务单元中，包括华润创业现在的零售消费品，有四个战略业务单元来自于华创的孵化，包括华润置地、华润燃气和华润水泥都来于华创，目前华润创业已经变成一个比较纯粹的消费品和零售企业。
再介绍下华创的企业构成。我们有 8 万名员工，3 家一级利润中心，和 3 个直管业务单元，另外还有一支产业基金。
一是啤酒产业 —— 雪花啤酒。目前雪花啤酒是世界上最大的单一啤酒品牌，也是国内最大的啤酒公司，占四分之一以上市场份额。从雪花啤酒的角度，国内啤酒整合度已经非常高，它面临很大的挑战;
二是怡宝水，它的主要竞争对手在国内没有国企和央企，全是外资和民营企业，竞争非常激烈。大家知道连地产行业的恒大也做过矿泉水，这个行业竞争非常激烈;
三是综合食品企业 —— 五丰，来自之前的五丰行，目前香港较大比例的肉食和生鲜都是由五丰供应，而且长期供应了几十年。五丰旗下有七个事业部，品类覆盖范围广、跨度大等;
四是物流和物业，在香港的一些港口码头、货柜、物业等资产;
五是太平洋咖啡，2010 年进入大陆，目前在中国大陆和香港有 450多家门店，它原本是香港的咖啡品牌，后期由华润引入大陆市场;
六是华创消费品产业基金，成立以来投资了新美大、Airbnb 以及欧洲的精品购物电商等新兴的互联网产业。
四、企业面临的挑战
在今天的环境下，我们企业面临的主要挑战和问题是什么?其中包括业务上的，也包括我们在信息化、数字化方面面临的挑战。实际上，现在的消费品企业和几年前的零售有点像，面临大量来自于数字化和互联网的冲击。
第一点是消费者忠诚度下降非常厉害，现在的消费者不是非常从众，他有很大的选择权和自主权，品牌的价值和差异化位于历史低点，品牌切换和重新选择变得非常容易，这是市场带给我们的压力;
第二，现在有泛滥的渠道数据，几乎每一个企业都在做全渠道、多渠道，但这些渠道数据没有得到很好的整合和使用。反而引起了一定程度上的混乱，比如价格体系、渠道串货等引起了很多麻烦;
第三是经济大环境带来的问题，目前全球经济和中国经济缺乏稳定预期，大家都在想明天会怎样，中国经济会不会平稳。反映到对消费品的影响是上下游变得不稳定了，比如包装物的价格在过往有剧烈的波动，对于我们的利润、经营带来了很多不确定性的压力;
第四是所有的消费品目前都面临的一个窘境，就是创新维艰，超市里看到的饮料每天都在变化，产品的开发周期变得越来越短，一个产品的上市到退市变得越来越不可预计，它的生命周期越来越短。
这种情况下对于产业的研发压力非常大，从华润创业自身的角度，我们也面临一些经营上的问题：
第一是品牌。
未来的中国，大家都讲消费升级，但首先中国要有足够多的好的品牌商，并不是我们喊一喊就升级了，必须有好的产品和服务。目前品牌运营能力，无论对雪花啤酒、怡宝、太平洋咖啡都是不太够的。中国消费者的品牌狂热度平均水平是 52%，全世界的平均水平是 25%。也就是说中国人更喜欢「牌子」，更喜欢品牌，但没有足够的国内供应，这样就反映出来海外购、海外游等现象非常突出的原因，这样就需要国内的品牌商一起努力。
第二是渠道的透明度不够。
因为我们基本上是涉及到经销商的一批和二批，不会掌控进一步的分销渠道，我们不了解他们的进销存，我们不知道广大终端发生了什么，渠道透明度在我们下游对我们来说看不清的。同时，电商渠道现在引起非常多的串货、价格紊乱，对于中国市场来说，传统行业对电商有自己的额外的理解。
第三是多项业务进入平台期。
啤酒在中国的产能几年来稳定在 4000 万千升以上水平，总量不再增长且有跌幅，实际上已经进入了平台期，但是结构在进行调整，高端酒、精制酒在进一步调整产品结构。虽然包装水是往上走的趋势，但是这个市场是个千亿级以内的市场，是有天花板的。我们急需突破未来 6000 亿饮料市场的存在。新品的研发也是有矛盾的，如果做新品，首先你对市场和消费者的洞察能力要足够。新品的投放也非常有讲究，不再适合用传统渠道进行广泛投放，可以利用新渠道，但这种渠道投放能力现在对我们来说是不够的。这是华润创业目前面临的一些问题。
结合问题，我们要做变革：
- 一是跟消费者建立直接的关系，提供差异化体验;
- 二是渠道，合作伙伴要纳入平台和生态圈里;
- 三是要系统性感知市场需求，建立需求拉动的运营模式;
- 四是我们对业务的创新，迎接市场激烈的竞争和快速的变化。
反映到信息化，跟业务是紧密相关的，我们遇到的麻烦主要包括几点：
- 一是我们有大量存量的系统，在 IT 层面我们也同样是一家传统企业。华润有八大领域，十八大系统，这些系统运行多年，沉淀了大量数据，我们不可能一夜之间变成互联网架构，这是不现实的。我们要在并轨的过程中转轨，建立双模数字化团队，响应新业务的需求。
- 二是，灵活多变的业务，尤其是前端营销的灵活性，对中后台的健壮性提出了更高的要求。虽然目前大家都在讲技术驱动商业，但是如何理解技术驱动商业?首先应该是思维模式和组织的变化，才有可能引起商业模式的变化，技术其实并不是最主要的触发因素，这一点在传统企业里有大量的路要走。
五、华润创业数字化转型的思考
以往大家对传统企业的信息化比较熟悉，无非是打通流程、纵向贯通、横向集成……涉及 ERP、供应链、BI 等等。过去这些年，我们都做了，但这些并不是紧密的集成，它的密度、强度达不到今天数字化在所有节点留痕的要求。
反映到我们的价值链，我们是从供应商到工厂、渠道，终端到客户的典型链条，这个链条里存在各种各样的数字化程度不足的问题：供应的协同，生产的智能化程度，渠道可视化，如何把终端做得更加精益?营销怎么做到数字化，投放到一些新媒介和平台?
结合以上诉求，我们做了个简单的总结，数字化应用框架简单来说就是「五化三集中，一核四平台」。
首先我们要建立起比较重要的核心价值观，我们所有的建设活动要以用户为中心，这里的用户是广义的，包括内部员工、上游供应商、渠道的经分销商、数以百万计的终端等，他们都是我们的用户。
其次如果我们要做到业务中后台的强大支撑，我们需要做很多管理资源的集中，信息集中、管控集中、服务集中，这要求管理信息、管理流程实现资源集约化。五化则是在生产的业务价值链条上起到连接和支撑作用。
做好这一切需要很多平台支撑，有一些是我们已经在做的，有一些是我们做了一部分的，有一些我们马上要做的。比如我们 IT 的基础服务平台，包括公有云和私有云的云平台，正在初步建设;以及数字化中台，包括数据和应用服务平台，这些构成了我们对数字化的基础理解。
六、实施中的融合深稳变
接下来我稍微花点时间分享我们当前的实践情况和总结。
因为华润这家企业非常多元化，反映到华润创业，即便我们是一个消费品板块，各个业务单元的情况也会参差不齐。我们针对不同业务单元的情况，建立了不同的 IT 数字化策略，简单来说叫做「融合深稳变」。怎么理解呢?
雪花啤酒是目前国内最大的啤酒公司，从业务角度和信息角度整合度是不足的，所以我们用一个「合」字，是要来整合它的资源、集成管理能力、释放渠道价值。
对于怡宝水来说，怡宝品牌在国内做得不错，有 80 多场城市马拉松都可以看到怡宝的身影。怡宝作为一个包装水的品牌是深入人心的，但是它在渠道价值深挖和数据价值方面需要深入的探讨和思考。所以我们对怡宝有一个「深」的策略。
对于五丰来说，它其实是一个小华润，它的业务非常复杂，七个事业部横跨十几个业态，大大小小的产业非常复杂。所以首先我们要对它进行稳定的服务支持。
对于太平洋咖啡，它面对的竞争市场很特殊，韩日的咖啡品牌最近几年倒了一堆。最近星巴克回购了他们在中国统一星巴克的资产，将来在中国大陆市场很可能出现北美一样的情况，就是出现拥有 1.1 万家咖啡连锁的企业的出现，这个体量是非常大的。对于太平洋来说需要主动求变，需要差异化的竞争策略，如何在自营情况下结合企业咖啡业务和特许经营业务进行咖啡服务平台的建设。
华创总部在其中要起到融合的作用。
简单回顾我们的建设过程，经过多年信息化的建设，我们取得了初步的成果：
一是从供应商到经销商的链条基本初步打通了，利用 ERP 和供应链系统，覆盖了全部工厂和管理单元。
第二，对于经分销商渠道，包括我们的终端，目前雪花和饮料都进行了较大大面积的覆盖。我们的移动应用目前不仅是我们自己使用，也包括我们大量的合作伙伴、终端门店，像雪花、怡宝的各类终端，目前都有所涉及。我们的业务代理已经拿着移动终端在跑店，对于渠道的掌控力有一定程度的增强，消费品基本上还是决胜终端的性质。
第三，我们目前在消费侧有一些尝试，比如自建电商，同京东、新美大签署了新的战略合作协议，我们在新的渠道都有一些这样的举措。另外，华润集团整体在做华润通，所有成员企业的会员积分将来可以通城通兑，这样做到内外结合，利用内部资源和外部能力搭建合作、开放的平台。
回到 IT，最主要的事情有几个：
一是最主要的基础设施平台的建设，即私有云和混合云平台的建设。首先，做这件事是要升级基础保障能力;其次，它有一个非常重要的作用是对基础设施管理和运营进行转型升级。大量存量系统需要架构升级和迁移，目前是架构升级优化一个，迁移一个。目前我们的私有云平台已经有十几个系统，后续陆陆续续仍然在进行大量的迁移。
二是我们建立了自己的数字化中台，主要是因为在业务层面我们需要考虑建立自己的门店中心、订单中心、物流中心等业务服务能力组件，这些完全是基于互联网架构建设的，可以进行水平扩展。而且数字化中台还有一个比较重要的历史使命，我们不做纯粹意义上的电商或者 O2O，我们希望中台做到应用的分发和接入，以及数据的聚合，像 Data hub 一样起到连接的作用，这是我们对传统企业数字化中台的基本定位和理解。
数字化转型需要有很多方法论和工具，所以我们也在大力完善我们的 IT 治理平台，包括新的人员任职资格标准和体系、包括我们同 Gartner 合作，在商情方面对新技术和研究做了很多思考、同时我们的运维保障能力和组织能力都在数字化转型框架里有条不紊地推进。
七、实践经验总结
最后，总结几点体会：
1、我们这种大体量、大规模的传统企业的数字化战略首选是业务战略，所有技术转型都不是本质，它要有明确的商业动机，否则我们找不到很好的切入点;
2、技术本身并没有改变零售和消费品的本质，零售还是买和卖，消费品还是走量和打品牌，这一点没有变。但是互联网和数字化深刻地改变了这些企业和产业的交易结构，因为它突破了时空的限制。以前我们是线性的价值链条，现在变成网状无所不在的连接方式。这时候新的生产力必须用来升级已有的线下资产，同时也要有新的生产关系来适应这种新的生产力，它们需要一个再平衡的过程。
3、快速消费品的性质是高频的、大量的，每天用、每天看到。这种东西在当前虚拟环境越来越强势的社会语境里，它是自带社交属性的。消费品的产品必须以用户为核心，产品和体验应该是一体的。在这一点上，我们还有长期的路要走。
4、我们的产品渠道和终端的连接会释放巨大的网络价值。大家可以看看现在 BAT 在做什么，阿里在做什么。我们作为一个传统企业，其实很理解他们想做什么。好像原来在天上飞的鸟想要着陆奔跑，突然发现自己没有腿。其实传统企业线下的渠道网络的价值是远远被低估的，它不仅可以扩大，比如进一步销售现在的啤酒、包装水这样的产品，升级后它还可以做更多的事情，当然首先要有巨大的连接能力。但是品牌和规模依然是行业的致胜之道。
5、对于数字化的实践而言，我们在做一切未来的事情之前，首先要做好平台的保障。这就是我们提到的云平台、数字化中台和其他保障性平台要解决的问题。第二，场景是最好的战场，因为很多细节都在用新的方式来做，如果都是从宏观的角度考虑的话是没有办法切入的，场景非常重要，最后一点：业务是最好的老师。
这是我的一点感悟，最后我想花一点时间做一个基本的展望。华润产业线下资产非常厚重，我们有数以百万计、千万计的终端，数以亿计的消费者，每年有 120 亿瓶装水、200 亿瓶啤酒，相当于增加了 320 亿个消费者的触点。但这些东西原来没有留下痕迹。
原来我们只知道消费品的流量，但并不很清楚它的具体流向和流速，未来这对快速消费品行业来说是非常危险的。你做了一桌饭，你知道吃完了，但不知道谁吃的，不知道吃得好不好。这个情况是需要改变的。我们需要利用云网端网络价值的联通，来解决「人、货、场」的打通。
未来，在 IT 应用领域，我们信息化要做应用商店和数据集市，实现开放和连接。云网端等基础设施要尽量社会化，建立开放平台和外部对接。
其次，我们的生产场所和场景会进行大量的物联网网络连接。大家现在都提 B2B、B2C 的业务模式。
在 IoT 时代，「T」也就是 things，物体，以后每一台咖啡机、零售贩卖机都是一个机器人，都是一个智能终端。所以我们从电子商务谈到数字化营销、数字化商业，未来可能很快可以看到另一种商业 —— 自主商业，可能会看到新业态 T2C，将来你的车告诉你去哪里加油更合适，咖啡机会告诉你喝什么样咖啡，加多少奶，用什么样的配方合适。
这种情况下会出现新的 T2C、T2B 的产品，这一切都需要我们做很多事情，把物联的问题解决掉，来进行产业上的赋能。我们也非常希望能够跟合作伙伴充分合作，推动数字化事业。现在我们有巨大的网络价值，但还没有完全释放;我们有很多的问题，但是也看到巨大的机遇。在路上，努力中!
