在过去三年中，我们已经更新了公司内的几乎所有和技术相关的方面。我们已经将大量服务迁移到云，更换了我们的电话和网络系统，并实施了CRM和联络中心软件的软件即服务版本。
我们将所有生产系统的机械硬盘替换为固态硬盘。我们实施了超融合基础设施，实现了SOC认证，并通过采用微服务架构，使我们面向客户的遗留应用更现代化。我们在敏捷和DevOps 上也取得进展——我们已经为DevOps中应用级安全性的发明，申请了三项专利——我们已经利用这些专业知识和这些***的技术开发了一系列的新应用和服务。
所有这一切都需要时间、金钱和人员。那么问题是，我是如何说服企业的其他成员来批准我们在这些领域所需要的投资?这不是反问句。
虽然我们对面向客户的应用进行了更新和重构，但是我们在三年内放慢了产品和服务创新速度。我们在市场上付出了代价，为了更现代化的更新产品平台，为了更加灵活的未来，我们做出了牺牲。
三年前，我强烈地认为这是一个有价值的投资，但企业的其他人员也会这样认为吗——特别是我的同事和老板?
沟通艺术：“为什么”的重要性
我并不是伶牙俐齿的人。如果我成为一个销售，我肯定会饿死。我不会表达。我不是一个优秀的沟通者。然而，我的职位，让我必须定期做出令人信服的业务案例。鉴于我缺乏销售技能，我必须想办法说服他人去做我认为应该做的事情。我被迫去思考技术项目的沟通艺术。
最初几次，我试图为一个项目做案例，我花了几天收集数据和技术事实。我详细介绍服务器容量，生产量指标和周期时间的降低。我练习我的演讲。我设想每个提问。一切都按照我计划的进行。当我完成演讲后，我觉得我能立即获得批准。
但是，我收到的唯一提问是，“我们为什么要这样做?”
同样的情况发生了好几次，然后我意识到听众很容易在数据和技术事实之中迷失。既迷失又迷茫。
在我努力寻求如何让我的案例获得批准时，我读了一本名为“Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die”的书。从Made to Stick中，我学到的最重要的教训是人们关注并会记住故事。
我改变了我的方法，并努力掌握讲故事的艺术。当我为我们的遗留ERP进行零定制重做案例时，我讲述了我们创建新条目需要多长时间，添加新税务地区需要多少人员，以及要获得例如产品盈利能力这样简单的问题的答案，有多么困难。
我的听众与这些故事产生共鸣，因为他们是条目创建，财务和盈利能力报告流程的所有人。当他们听了这些故事，我只需要将我的项目与这些流程中的痛点的解决方案相关联。
我没有谈到服务器容量，生产量指标或周期时间的降低。为什么没有?因为这些技术指标，虽然对我的下属有意义，对我的业务同行和老板则没有意义。
要成为一个讲故事的人，我也发现，故事中最重要的元素是“为什么”。事实上，我现在相信这个故事的“为什么”比“什么”要重要得多。而我几乎从来不需要讲到“如何”——“如何”是一个实施细节，不应该是业务案例中的一部分。
沟通艺术：如何收集故事
故事从何而来?
在我处理业务时，我收集那些会在某一时刻构建业务案例的微小故事。例如，对于我们的ERP的零定制重做，我必须克服一个基本的信念，即我们的流程是如此独特，标准的ERP功能不仅对我们无效，而且实际上使我们面临风险。
我如何克服呢?通过收集几个月的例子，证明我们高度定制的ERP，比更换后，更有风险。例如，在一次会议中，我们的内控官要求我们将一个新项目列入我们的名单：他需要我们在供应商名单中添加一个新的供应商。
问题是，这个供应商位于印度一个尚未纳入我们税务结构的地区。在印度，每个地区的税务都不同，所以需要两个会计师和四个IT人员，花费六个星期的时间，将这个印度地区纳入我们的税务结构。如果我们使用的是标准账目图表和税务结构(而不是我们古怪的，高度定制的版本)，那么这个工作只需要一个员工不到一天的时间就能完成。我将这些信息添加到我的“重做ERP”理由中，还有其他类似案例。当我们需要解释为什么要重做ERP时，我有几十个故事来做为理由。
收集故事需要耐心。有了一些技术方案，需要几个月的时间收集足够的证据来证明我的案例，当我站在听众面前时，我希望能够得到肯定的答案，他们不但批准项目，还会拥护项目。更好的是，由于他们可以与故事产生共鸣，并记住故事，我的听众还可以向企业的其他成员解释项目的原因。
通过讲故事来建立一个业务案例对我非常实用，我不再需要解释单调的细节，比如投资回报率，服务器速度和生产量。
