现如今，数字化转型是许多CIO头等的重要工作，但你如何知道自己的数字化努力是有价值的?这是一个棘手的问题，许多CIO常常会参与一些会议的讨论小组，来探讨数字转型的优点。可是当有人询问他们的工作是否成功时，他们却往往无言以对。没有标准的关键绩效指标，没有高层的助力推动，没有明确的数字计划，也没有获得数字成功的标准公式，但CIO数字转型的挑战从评估它开始。
David Gledhill是DBS(星展银行)的CIO，他评估企业的转型成功与否，是通过测量客户和员工的参与度。在过去的九年里，他成功的推动了这家新加坡银行从落后的数字化面貌，变成了行业的***。五月底，在马萨诸塞州麻省理工学院举行的“Sloan CIO”研讨会上，Gledhill所在的小组就讨论了数字化转型评估的这个话题，Gledhill向大家介绍了自己打造的转型评估的度量和指标，以及如何检测运营效率和数字参与的经验。
“数字参与推动了业务和收益总量，因此衡量一个客户接触你的频率是非常重要的，”Gledhill说，“最关键的不是你如何得到它或计算它，而是证明你的转型正在吸引更多的顾客。”
定义数字化是至关重要的
在如今，一个现实的情况是，大多数IT***缺乏衡量数字业务价值的指标。 Gartner分析师马克·拉斯基诺(Mark Raskino)表示，这个问题是源于企业缺乏对数字业务的定义，因而难以衡量自己的转型举措是否取得成效。他说：“只有明确了战略方向，CIO才能确定如何转变，并把控KPI(关键绩效指标)。
“在星展银行，我们的数字化策略从CEO Pyish Gupta开始。我认为变革必须是自上而下的，CEO和领导团队必须给予完全的理解和支持，”Gledhill说。CEO的支持有助于推动星展集团的转型战略，让银行的转型“快乐”起来。这更有助于推动企业文化思维方式的转变，让CIO能够向全体员工灌输和明确他设定的KPI。
Gledhill表示，通过数字化服务，DBS每年消除了10亿小时的客户等待时间，他们也开始计算消费者与其移动应用程序进行互动的次数，记录客户访问其网站以及通过这些渠道处理交易的详细数据。企业的前200名高管，每一名都被分配了数字指标，以提供“数字化的员工和客户旅程”。
星展银行在计算数字互动，而通用电气(GE)正密切关注公司的软件和分析订单。GE***信息官Jim Fowler表示，GE的这些产品，支持“数字双胞胎”策略，从喷气涡轮机到机车发动机，所有产品的应用数据都能电子显示，便于记录分析，这有助于提高机器的燃油效率，延长客户购买机器的生命周期。
当数字开始驱动生产力
Fowler介绍，通用电气的IT团队推动部署了价值2亿美元的改进生产消耗的现场服务软件。而GE也正在研究如何部署一个名为Field Visionde可视化应用程序，把该程序中的软件与去年收购的ServiceMax的软件资源重新整合，并投入到商业化进程中。Fowler说：“这是一个很好的例子，我们在公司内部为提高生产力而进行的工作，将在数字领域变成商业产品。”今天许多公司还在进行大量的工作配置，升级和维护机器，而未来GE的机器将会越来越多地应用自动化的流程。
总体而言，Fowler表示，通过推动数字生产力(包括制造工厂的整个生产周期效率)，他制订了在全球范围内7亿美元的营业利润目标。而这也更加需要通用电气在业务、工程、供应链和服务之间，打破彼此之间长期的信息孤岛。Fowler说：“我们正在努力思考一个事实，那就是我们必须建立一个以数字为先的组织，应用更多的程序和分析软件让工作变得更有效率。”
与Gledhill一样，Fowler也遇到了一个充分理解数字战略的领导。通用电气的CEO杰弗里·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)十分支持数字化的文化变革，每天他都认真的去阅读数字产品获得的反馈和评论。Immelt还担任该公司的网络安全委员会主席，这是一个罕见的时代，老总并不直接去处理什么事情，企业的战略优势也并没有受到什么影响。
如今，星展银行的Gledhill正在准备推动DBS进入数字化进程的下一个阶段：通过从传统金融服务交易中产生的数字收入来创造“数字金融”。这种商业模式的挑战包括如何定义数字收入，是否把服务的功能也归给产品组，以及是否将销售人员分为数字或非数字业务组。Gledhill说：“CIO如何把整个公司分散到中间，并为数字和非数字业务创造一个可靠的损益赔偿，这是很复杂的过程。”
