工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等……几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种***的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为“3C”。
顾客。买卖双方的关系发生了重要变化，顾客个性化需求的越来越高，对交货期和价格的要求越来越高。顾客在交易关系中的主导地位对陈旧的制造模式提出了严峻的挑战。
竞争。互联网使市场迅速扩展到全球，产品的丰富使市场竞争更加残酷和剧烈。竞争不仅仅是成本和资本的竞争，信息和服务已经成为竞争的核心要素。
变化。客户的个性化需求越来越多，产品的生命周期越来越短，新技术和新产品层出不穷，瞬息万变的变化对企业的响应速度提出了更高的要求。
传统的企业管理是以劳动分工理论为基础的科层制管理模式。科层制是向上级负责而不是向客户负责；追求局部的效率和利益而不是追求企业整体的运作效率和利益的***化；规则因组织确定而不是因流程的需要确定。科层制所造成的企业条块分割、流程割裂的局面使企业无法对客户的多元化需求做出快速响应，无法适应当今市场的变化和竞争环境。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。
于是，业务流程重组应运而生。
业务流程重组(BPR Business Process Reengineering)是最早由美国的哈默和钱皮提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、***限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的科层制组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。
企业业务流程重组的着力点一般集中在四个方面。***，建立面向客户的流程，强化和提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对客户无价值的流程，以更低的成本、更快的速度提交客户满意的产品和服务；第二，通过规范的业务流程降低企业的经营风险；第三，通过流程重组优化企业资源配置，降低成本；第四，缩短工作完成时间，提高企业整体运作效率，提高市场响应速度。
业务流程重组的方法
1.业务流程重组的原则
BPR的实施一般要遵循以下的原则进行。
从职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程重组强调管理要面向产出(或服务)和顾客，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。
注重整体流程***的系统思想。业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局***而不是单个环节或作业任务的***。
组织为流程而定，而不是流程为组织而定。根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。
充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中***限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。
客户与供应商是企业整体流程的一部分。现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。
信息资源的一次性获取与共享使用。在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。通过业务流程重组确定每个流程控制点应该采集的信息，并通过信息系统的集成应用，实现信息在整个流程中的共享使用。
2.业务流程重组的方法
流程的概念由来已久，不是哈默和钱皮的创造。BPR的创新不在于提出了“流程”的概念，而是强调流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动与非增值活动之分。对于“增值”的判断，BPR的提出者哈默博士也曾经提出过一个实用的原则，他说，客户愿意付费的就是增值的。
增值作业。使顾客从产品和服务中得到他们所需要的价值的作业。例如，客户需要的功能和质量要求、客户的个性化需求、方便性等。
非增值的必要作业：顾客不愿意为此类作业支付报酬，但是由于一些原因，它们是必要的。例如，财务核算、人力资源管理等。
非增值作业：在顾客看来是不增值工作，他们不愿为之支付报酬；从业务非增值的原因来分析，这些工作也是不需要的。例如，服务延误造成的成本、质量缺陷的成本。
企业业务流程重组的最终目的是以某种方式为客户“增加价值”。业务流程重组或优化的重点和首要的工作就是要消除非增值活动。BPR常采用E(清除)、S(简化)、I(整合)和A(自动化)四种方法来消除业务过程中的非增值作业。
1)E(清除)。识别和清除非增值活动。通常包括业务过程中的过量的产出、过量的库存、活动间的等待、不必要的运输、反复的加工、质量缺陷和工作失误、重复的活动和跨部门的协调等。清除非增值活动一般通过反向思考：这个环节为何要存在?这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗?它的存在直接或间接产生了怎样的结果?去掉它会产生什么问题?通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。
2)S(简化)。在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从业务流、物流和信息流三方面进行考虑。业务流简化是打破部门间的壁垒，按照流程的需要设置组织和岗位，使业务流更加简捷、通畅；物流简化是通过调整任务顺序或增加必要信息的提供，减少物流的环节和等待时间；信息流简化是通过实现信息的单点输入，减少信息录入工作量，并确保信息的一致性。
3)I(整合)。将原来分散的作业任务，合并成一个流程作业任务，由一个人或一个部门完成，实现流程之间的单点接触，减少重复作业和作业间的传递，提高流程执行的准确性和效率。整合的内容包括业务活动的整合、团队的整合和供应链的整合。
4)A(自动化)。对整合后的流程进行管理手段的自动化，以保证新流程能够有效地、持续地执行下去。一方面企业必须采用与现代信息技术相适应的管理自动化手段，才能使新的流程运作得到有力的保障。另一方面，信息化管理对人们作业习惯的随意性也有很强的约束力，对于规范人们的管理行为，保证新流程的实施具有非常好的引导作用。一般来说，处理重复性的工作、信息的单点采集和数据分析等几个方面是管理自动化的重点。
3.BPR的流程
1)战略分析与确认。市场生产经营环境分析、行业特点、竞争要素分析、竞争对手分析；企业远景和发展战略、为实现企业战略必备的能力、核心流程分析；分析客户的抱怨、寻找企业管理的关键要素。
2)客户需求分析。目前服务对顾客需求的满足程度、哪些顾客需求目前企业不能满足、哪些服务顾客认为是不需要的、与竞争对手相比，你的服务所处的位置；流程的关键指标、指标的重要性；客户需求到流程功能的转换、确定新流程要实现的功能。
3)流程设计。现有流程描述、找出现有流程与客户需求的差异；流程中各活动的时间、成本分析；区分开增值活动、非增值的必要活动和非增值活动；应用ESIA方法进行新流程设计、提出新流程实施方案、建立新流程。
4)流程重建。按照新流程的要求设置组织和工作岗位、部门和岗位职责描述；确定新流程执行过程的关键控制点、建立与流程配套的管理制度、建立规范的作业手册；培训；评价和考核。
5)与信息系统衔接。新流程对信息系统的要求、确定支持新流程的技术手段、信息系统需求分析；确定信息系统实施前的准备、依赖于或不依赖于信息系统实施完成的流程功能的界定；与信息系统开发及项目实施的衔接。
BPR和ERP的关系
BPR是一种管理理论和方法，ERP是一种企业管理的应用软件，两者之间存在着管理理论及方法和实现的功能联系，即存在着相互依存的关系。
一方面，ERP实施必须以BPR为基础
ERP系统是企业实现信息化管理的系统工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于供应链思想、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法，而且将从本质上改变企业传统管理模式，是企业管理的革命。传统的企业管理是基于“科层制”组织模式的，如果不能够首先对这些不合理的流程进行改造、优化，而仅仅是在原来的基础上用计算机代替已有的手工操作。这种所谓“穿新鞋走老路”的做法，只能产生企业对信息技术的大量投资却得到令人失望的效果。因为仅靠信息技术并不能提升非增值作业的价值，只会用电子方式去重复过去无效的流程，信息一致性与共享机制也难以形成。
ERP面世后人们曾把它看成是神奇的法宝，曾设想ERP技术引入企业管理领域将带来企业管理的革命性的变革。然而事实表明，ERP应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。无论从发达国家还是国内的企业信息化过程都经历了很多的挫折和失败，企业信息化项目成功率不高是不争的事实。美国麻省理工学院(MIT)曾用7年时间对这种现象进行了深入的调查研究，于1991年发表了题为《90年代的管理》的分析报告。研究人员发现：应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变，真正实现了现代科学管理方法的实践应用。
应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程，过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方面有着密切的关系，如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新，那么企业仅通过应用ERP是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此，应用ERP必须要实行BPR，确保企业有一个科学、规范的管理基础，这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放，以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。
另一方面，业务流程重组的成果必须用信息化流程给予固化
20世纪90年代兴起的业务流程再造曾经席卷西方工业界，然而国外的BPR项目大多没有达到预期的目标，甚至走向失败。原因有很多方面，其中一个重要的原因就是没有应用信息化管理技术。虽然实施BPR可以理顺业务流程，但由于BPR需要大量的信息交换，在缺少信息技术支持的情况下，BPR的成果难以实现，即使实现了也很难维持下来，最终必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。
在信息和网络技术迅猛发展的今天，企业的客户和市场、供应链关系早已超出传统管理的范围和能力，没有信息技术的支持，企业的业务流程再造就不可能成功。业务流程优化提出的解决方案是与信息化特点紧密结合的，没有信息化系统的支持实现新的业务流程几乎是件不可能的事；通过人工作业完成信息的集成、共享和综合分析的代价非常高，而这恰恰是信息技术的强项；现代企业管理细度和管理内容的增加，使数据量急剧膨胀。庞大的数据量的及时准确的处理是手工办不到的；IT技术以外的信息处理手段不能满足市场变化和竞争的需要。总之，如果离开IT手段，实施BPR的很多原则往往是困难的，这必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。
国内一位资深的ERP专家曾经用一个形象的比喻来阐述BPR和企业信息化的关系。他把BPR比作通畅的道路，把ERP比作性能优良的跑车。光有性能非常好的跑车而道路泥泞，只能望车兴叹；再好的道路对于老牛破车也无济于事。同样的道理，没有BPR形成的业务流程的顺畅，再先进的ERP软件也无法提高企业的管理效率和经济效益；业务流程优化的结果没有ERP系统支持，效果不能持久。***他提出，企业的信息化建设必须“先合理化，再自动化”。通过BPR，为企业建立一个科学、规范的管理流程；在科学规范的流程上实现ERP，最终完成企业流程再造的目标。业务流程的梳理和重组的工作是不可逾越的，很多企业在ERP实施过程中从基础工作及流程连接点不断重复修改，甚至重新构建就充分说明了这一点。特别是对于我国大多数企业都是跳跃式的发展起来，系统管理的很多内容确块，管理基础相对薄弱，信息化建设更来不得急功近利的手工计算机化，正应该借此机会在构建企业科学管理结构的基础上扎扎实实的做成支撑企业持续发展的平台。
