有着1.12万亿市场规模的中国印刷业因监管的缺失，不仅小、散、乱，还因此形成了大量冗余的产能。在网络时代，信息技术的快速迭代让跟不上时代步伐的产业逐渐走向消亡。“互联网+”能否成为传统印刷业转型升级的***一根稻草，还需更多的产业先驱者去印证。
【51CTO记者 李玲玲 北京报道】“今年‘双十一’当天天猫物流快件总数为六亿五千七百万个包裹。我们在‘双十一’期间向电商、物流客户输出的包装耗材达六千五百万件，可以说占了这次天猫‘双十一’包装耗材总量的十分之一。”这样的成绩单让阳光印网CEO张红梅难掩兴奋，因为她的平台是从2015年10月才开始正式涉足包装耗材产品业务的。
截至目前，阳光印网平台已为国内上万家电商企业，包括天猫、苏宁、聚美优品等电商及菜鸟网络、中国邮政、宅急送等众多物流快递企业提供近1亿个定制纸箱。
阳光印网，自2011年成立以来，五年的发展使这家互联网企业已经颇具规模，也成为中国现有***的印刷和定制品采购平台。其平台整合的印刷厂遍布全国28个省市自治区，总数逾6000家。供应商通过该平台接收来自网络的定制下单，全过程完全通过阳光印网自主研发的SaaS平台实现全智能化配单、自动化处理。
另外，平台系统也实现了直接接入工厂，有人员驻场全方位监控成型、印刷、牢固等全流程质量指标。而且其“阳光企采平台”能够直接接入企业客户的OA、ERP系统，使整个采购流程全网络化。
正是这样一个从在线商业印刷起步，逐渐发展到泛印刷、企业采购到企业服务的互联网企业，吸引了复星集团、软银中国等知名投资机构的追捧。完成C轮3.5亿融资的阳光印网以其强有力的平台整合能力，结合独特的互联网思维，为传统印刷业的转型注入了新的发展思路。
“产业互联网，即产业跟互联网的结合，就是怎么去优化自己的产能效率，怎么能让自己的信息化加强。”张红梅表示。
传统印刷业转型需要互联网思维
从传统印刷业起步到投行，再到互联网创业，身边人为张红梅对印刷的执着感到敬佩。
依照传统印刷业的操作模式，印厂的核心队伍是销售。因此，想要成就一个优秀的销售人才，印厂都要进行深度培养。而一个优秀的印刷销售人员，不仅要深入掌握专业的印刷报价体系(行内视印刷报价为一门科学，品类繁多，计算公式繁复)，还得具备销售的业务能力，同时还要兼具现场质量监控，从油墨、纸的品牌，到上什么机器，多长时间，全流程都要轻车熟路。而印刷环节完成后，还要兼顾后期物流，负责送货上门。“正因为我了解其中每个环节，知道哪一块需要，哪一块不需要，才能做出阳光印网SaaS平台系统1.0这样一推出就很贴合行业真实需求的平台产品。”张红梅说道。
“印刷一定是不止在印刷。”2004年，看似拗口的一语却浓缩了张红梅对印刷业未来的全部诠释。秉着这样的认知，互联网+的兴起为她插上了重塑印刷业的理想翅膀。
“印刷一定是不止在印刷。”阳光印网CEO张红梅早在2004年就如此谈印刷了。
“我在十几年前说这话的时候，当时整个行业一片哗然，大家觉得不可思议。我当时就认为，印刷作为一个定制品行业，起始是一个文化产业。一个企业客户要去做一个印刷品时，它必定会提供很多承载这个公司文化气息、文化标识的一些内容，他提供这些内容的同时，就想你不只帮他印一盒名片，画册能不能也能帮他印?礼品能不能做?大量的印刷企业也接到一些礼品的活，他们却不接这些订单，但阳光印网可以。之后企业客户提出想做广告衫、做帽子、做市场推广、做展架等等，印厂也不能做，但这些又都是跟印刷有关的事情，所以，这就是互联网思维和传统思维的不同。”
那么，张红梅所言的互联网思维是什么呢?
“传统思维是我生产什么我就卖什么。”张红梅直言，“互联网思维是你需要什么我做什么。这是完全不一样的，以客户需求为导向，所以我们现在SKU越来越多、产品品类越来越多，从印刷做到泛印刷，未来会拓展到企业级的采购到企业级的服务。”
而在2014年之前，除了印刷，阳光印网是不允许碰别的业务的，“一定要在印刷深耕，把印刷这件事做好。”2015年，阳光印网才被允许尝试印刷以外的别的SKU(库存进出计量单位，可以以件、盒等为单位);到2016年，阳光印网开始跟着客户需求去做一些深入的服务，所有新上产品业务线都以市场为导向，即“以市场定销路”，而不是“以产定销”。
当然，传统印刷企业很多，规模化企业也不在少数，阳光印网以SaaS平台化重塑印刷业，路铺好了，商业模式也理清楚了，就不怕被复制吗?
对此，张红梅并不避讳，甚至愿意以开放的心态去引导更多的传统印刷企业转变思维，“他们学到一点没什么坏处。因为这个行业规模太大了，也不是靠你一家的。1.12万亿的市场，10%就是一千多亿，那已经是一个庞然大物了。我也不要做10%，1%就已经100个亿。所以，我们需要用一个更大的胸怀一起去做一件事情，希望行业整体都能健康地发展下去。”
事实上，因为是以产定销，传统大批量的印刷厂不到一定量不开机。对于只印几十张的需求订单可能遭遇拒单的情况，有什么办法可以解决呢?
张红梅指出，可以接印几十张订单的印刷厂是有的，这类印厂是用数字化印刷来解决这种需求问题的，只不过这类印厂名气不大，不为人所知而已。“所以有人问我，阳光印网平台那么大，是不是印一张、两张不会帮我印?我说一样印。因为阳光印网的平台是智能分发、智能去检索你要的这个产品订单在哪个印厂是最合适。所以小单客户原来碰到的困难就不是困难了，想印一张海报平台也能印，但到传统印厂它一定不会印。”
这也是阳光印网SaaS平台运营5年获得产业上下力挺的因素之一，“阳光印网将订单分配给谁这是由平台自动计算和优选的一个过程，它替代了印厂大量的工作。这就是平台的价值。”
产业平台化运营的关键
说到平台，不能不提阳光印网对信息技术的充分利用。由平台自建的整套IT系统很好地解决了传统印刷的高度智能化、自动化作业难题。
在阳光印网的系统平台，对每一个印厂或每一个品类，系统都会匹配到各个印厂后端一堆的标签上，只有印厂所有标签都与之匹配才能通过系统的筛选。那么，在供应商端又是什么情况?除了匹配以外，系统又是怎么去选择供应商的呢?“供应商进来我们平台首先是要经过特别严格的甄选，我们会去做调查，去印厂实地看，等于我们帮客户提前做了一遍重要的筛选。”张红梅说。
那又如何保证产品的质量?“供应商接进来时最起码都是打60分才进来，但经过三个月、半年、一年的合作以后，大家就开始分层分级了，有的是五星，有的只有一星，一星基本上就可以弃用。而且如果都匹配了，系统还有自己的优选原则，价格好、服务好、质量好，从来没出问题的，会优先匹配给这样的供货商。”
之所以能够实现系统智能自动配单，要得益于平台的一套供应商评价体系。“我们一天将近一万单，客服仅有几十人，只是专门用来处理应急情况，比如客户突然提出希望将订单提前交付。其他全由系统自动完成。根据我们这套评价体系，系统是有设定的，比如多长时间不接就自动跳转给其他有能力、有时间的供货商，不接的原因可能存在这个企业产能已满，系统就立即跳转给第二家，那样很快就能将这笔订单下达出去。”
另外，做到五***别的供应商，可能平台配单量会占到他产能的百分之二、三十，甚至有的到了百分之四、五十，这时候印厂会非常珍惜跟平台的合作，“因为我真的让他赚钱了，所以他不会轻易地去打破这种合作。这是一种商业逻辑。另外，供应商做的好平台也有奖励机制，做不好惩罚也很大。比如用户说好157克纸，你用了128克的纸，这就属于不诚信。因为一次不诚信不仅可能导致供应商的评级下降，他可能一下从五星就变成四星、二星。平台甚至会停掉这个印厂两到三个月的订单，甚至以后的长期订单都会减少。而供货商想要再回到原来的层级，就需要他再挣这个分上来，但那很难，所以他们会很珍惜。”
不仅如此，基于这样的评价体系之上，阳光印网SaaS平台自动配单机制也给予了供货商很大的自主权，后者可以依据自身实际情况合理去分配企业的产能，保证企业的机器能够全负荷运转起来，而不需要额外增加人力成本。而且，随着企业的这种良性循环，在一定程度上还优化了产业冗余。“如果印厂有更赚钱的订单可以先做自己的，等有半天空闲再赶紧接阳光印网的订单。这样确保供应商可以用一个很好的产能调配机制去解决他想降低成本的需求。”张红梅也表示，“我们帮印厂做一些SaaS系统，原则是不打乱、不打破它原来的运营习惯，我们做的所有事情是帮供货商减少人员、优化效率。比如，一天我要给一个印厂200个订单，那印厂如果长期接我的订单，在传统模式下，他必须雇20个以上的人去处理，但现在他只用一个人半天盯下屏幕就行了。”
显然，阳光印网五年来的快速成长恰恰在于它成功构建了一套合理的商业机制，让上下产业链离不开它。正如张红梅所言，“其实做平台就是做游戏规则，所以我觉得要通过商业规则去让这个产品更优秀，是要用一种商业规则去让供应商更积极、自发地想要做得更好，而不是去管理一个供应商。”
转型关键是要用开放的心态用好信息技术
阳光印网SaaS平台的成功运营，不止在于创始人对产业的深刻理解，更在于将这种理解能够通过信息技术手段很好地去实现。“我觉得工厂的未来一定是信息化的未来，去拥抱互联网不是自己要搭平台，而是自己要开放，要用技术手段来优化自己的产能效率。”
也基于此，张红梅率先完成了对平台“1”的创建。“平台的1.0版本是我搭建的，我是它的产品经理。”她坦言，“那个‘1’是最难的，别指望互联网企业能写清楚，它不懂这个产业。所以这个大写的‘1’一定得是自己做，只有把它做好了，后边加多少‘0’都可以找一些更好的IT人才来帮你添砖加瓦。因此，我用了一年半的时间去打造这个平台，打造完之后我还非常谨慎，没直接向用户推平台，而是请一些渠道用户先来试用。”
目前，阳光印网SaaS平台最核心的几大应用系统包括：标准产品库系统(对定制品从规格、价格、货期、包装等各种维度进行标准化，作为自动化处理的数据基础)、定制品采购电商系统(区别于标准电商，针对定制品采购的电商系统，并且针对企业采购场景定向优化)、ERP系统(涵盖客户、供应商、订单、物流仓储、财务等全套业务流程，连接公司各业务部门和岗位，实现各种信息标准化、操作规范化、处理自动化&智能化)、供应商业务系统(让供应商在阳光印网的系统平台上完成各项业务操作，从而做到全流程的系统化管控)等几个关键部分支撑了整个业务平台的高效运转。
当然，成功从来不是一帆风顺的。平台搭建也是如此，“这个‘1’里碰到过各种挑战。”张红梅自己的总结是：
首先，传统领域知识与互联网技术如何有效叠加，产生出“互联网+”的效果。最初两个团队协作性差，业务流程无法具备自动化和扩张性，运营效果也自然会差。为此，团队同时吸纳两方人才，各自向对方跨出一步，理解对方的思考和做事逻辑，同时核心管理层兼具传统和互联网知识，另外也专门设立内部培训和交流的常态化体系，建设培训的系统化工具，促进知识的交叉融合升级。最终将传统行业的知识经验，从人脑转化到电脑中，更高效地运用和执行;
其次，产品品类急速扩充。因此，新品类引入需要消化期。为此，IT团队不惜改造系统，从纸制品印刷提炼升级成更加通用的流程和功能，同时以模块化的架构实现对每一个具体品类的精细化管理，做到经验和流程从老品类向新品类的快速传递;
再一个，需要面对客户需求的复杂性。因为单一模式的系统很难满足各类企业客户的不同需求，因此，平台将整套系统打散，全面做到模块化和插件化的体系结构，根据不同客户需求，通过模块化的构建，高效地实现定制化的系统形态和流程。
不过，这些方面的问题还只是技术层面的遭遇，最关键的挑战更是来自平台商业逻辑的挑战。“其实首先是考验你的商业逻辑，你想怎么玩这件事情，那你的平台就怎么去搭，因为平台的背后真实反映的是你的商业逻辑。”张红梅表示。
她指出，“最早我去做了两年的地推，为什么?只是销售吗?不是。是要验证你的商业逻辑被不被客户认可，客户的需求能不能被你的供应商服务好，这是一个原因。还有一个很关键的问题就是标准化，如何让每一个产品进到系统来都能够标准化。标准化代表了效率、标准化代表了去人化。标准化有很多种，包括产品标准化、流程标准化、服务标准化，这‘三化’怎样才能合一?这些都是不能回避的重要问题。”
在张红梅看来，印刷、泛印刷、企业采购都是定制品范畴，这样的定制品很难做到全部被产品标准化。只有“三化”合一，整件事情才能做好，“所以首先效率***的一定是产品标准化，后边流程标准化、服务标准化才全能跟上，万一产品不能被标准化的时候，你走我的标准化流程也能快。比如天猫刷车，2015年‘双十一’的天猫送货车外部统一标识都是我们刷的，那怎么标准化?服务流程标准化后，我操作标准化行不行?一夜之间，我们搭了一个软件出来，然后所有人全部按标准化流程操作，立即就把一件复杂的事情变简单了。”
那么，面对互联网大潮，传统印刷业如何拥抱互联网，是不是人人都应该赶着去搭一个网站平台去接单?张红梅的回答却是不尽然，“竞争谁都可以做，但做平台的人就是做平台的人，做产业的人就是做产业的人，是两种不同的范畴。如果一个做产业的人深深被互联网大潮忽悠去做平台了，可能把很多以前赚的钱全搭进去了也不够。”用她在印刷年会上的话说，工厂只要做好的信息化、智能化，然后选择跟好的平台去合作就好。(完)
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