过去几年，北京大学人民医院在其信息化建设上先后通过了国际HIMSS7级标准、国内电子病历五级标准、互联互通国家四级甲等标准以及三级等保几个标准的评级。如此密集评级，业界褒贬不一。
【51CTO记者李玲玲北京报道】“很多人片面地觉得人民医院就是为了追求评级而评级，事实并非如此。”北京大学人民医院信息中心副主任王力华谈及此事，颇显无奈，“其实我们院领导对参加测评的目的和效果前期是进行了认真思考的，特别是刘帆主任，对参加哪个测评，如何测评以及通过测评对医院信息化发展有何作用，都给予了深入分析和准确定位的。”
在王力华看来，人民医院信息化历程始自1995年，距今20年的时间里，每年都做了大量工作，“如果无视这个积累的过程，误解就会随之产生。”一位同行曾这样说过，“原来人民医院出去一讲一宣传，我们就觉得是在吹牛，在忽悠。后来一接触却发现人民医院是最实在的。”
王力华认为，“我不排斥宣传。宣传可以鼓励自己，也能扩大影响力。对自己好，对方案商也好。而宣传的背后一定是要有团队在踏踏实实地做这些事情，我们能够匹配上宣传的效果。”
评级并不神秘
在人民医院通过的几项标准评级中，最为引人注目的要数HIMSS7级评审。
2014年5月13日，很多身处人民医院会议室的人都清楚地记得这天，当从美国医疗卫生信息与管理系统协会(HIMSS)副总裁兼大中华区总监刘继兰口中说出“我认为北京大学人民医院信息化程度已经达到七级水平，恭喜你们!”，团队紧张了半年之久的神经为之一松，因为这意味着人民医院成功通过国际HIMSS最高级别7级评审，成为当时亚洲第二家、国内第一家通过该项评审的医院。
人民医院HIMSS7级现场评审，专家随机抽检。
HIMSS作为世界范围内比较公认的组织，是一家主要围绕为信息技术最佳应用提供全球性领导、推动医疗发展的管理体系而展开的非营利性机构。其相关机构创建于半个世纪前，总部位于芝加哥。这项评审进入中国为时并不长。
2013年，人民医院通过了HIMSS6级。在冲刺7级评审时，与沈阳其他医院的评级竞争之激烈让王力华记忆犹新。不过，最波折的还是时值HIMSS大中华区总监换届，一下就提高了7级标准的要求。最显著的变化莫过于一改过往六级只需电话评审的旧有形式，要求六级同七级一样都要增加现场评审。
“我们大概是春节后三个月时间里进行突击，查漏补缺。HIMSS会指明必须要查的内容，这些参评医院是必须要达标的，哪些是可以调整的。”王力华回忆起过往，难抑兴奋之情，“那三个月特别紧张。因为代码开发都是有周期的，当时我们准备了特别完备的计划，一步接一步，涉及哪些系统改造，先做什么，后做什么。”
“外国专家比较认可的有几个事儿：首先，不同于国内医院做一点功能就只在某个病区、某个系统或某个科室实现的做法，HIMSS要求必须是全院实现，现场考核会临时随机抽查医院的任何一个科室。而且它没有完全的条款，但会明确告知其目的是什么，也不太注重信息技术、过程实现，什么功能都不问，就看结果。”
这点有异于国内评级。“当时给我们的要求是，外国专家在现场，信息中心的人跟着，但不能说话，更不能解释说明什么。他有什么问题会去问具体使用的人，他们说好才是好，他们会用才是会用。因此，我们评级前做的比较多的一件事就是培训。不见得是所有人都会用，但要知道常用功能和不太常用的功能，尤其是新实现的一些功能。”
现场评审给王力华的一个直观感受便是，HIMSS特别关注临床医生和病患的感受。抽检过程不按常理出牌，经常现场随机出题。其中尤其重视PDA闭环管理。“实现闭环管理在医院来讲并非易事。它不是系统技术上的难题，主要是最后20米的突破。这个闭环由谁来闭上。护士手持PDA到病人床头做些记录，扫描病人的腕带，正确用药，包括抽血、治疗、巡查，都要用PDA来完成。这件事在很多医院推行是不那么容易的。因为表面看是增加了工作量，临床不那么支持。”
而人民医院自上而下，敢于尝试的大胆作风使得闭环管理先于HIMSS评审前就已经推出。特别是护理部推广的力度“特别大”，“平常巡查，一个信息系统就帮助护士把了一道关，也没有增加太多负担，还确实能省略手工记录带来的繁琐。”一旦适应这种工作方式，认可度也随之增加。
基于全院应用，基于闭环管理，HIMSS还会有一些指标要求，比如非常重视系统之间的集成性。据王力华回忆，现场评审当天她跟着去超声、内窥镜室后，外国专家到那儿就问医生“你怎么看病理报告?你前面那个病人信息是怎么得到的?”做得好的在系统里是完全能够实现的，做得不好的要看纸质的。比如信息，他会扫一下病人条码，之前开的医嘱、用药都能看到。病理报告系统有的直接就调出来，不好的完全得自己输，最后还要打印出来拿纸质的看。
另外，在人民医院近年几个关键评级项目中较为亮眼的还有互联互通标准评级。2015年8月，因在集成平台方面的出色表现，人民医院顺利通过了互联互通国家四级甲等标准。
互联互通标准是卫计委信息中心主导的一个标准体系。目前该标准级别已升至七级，改为四级甲等、四级乙等和五级甲等、五级乙等，其中五级标准暂缺，最高等级为四级甲等。
人民医院的集成平台项目始自2011年，自那时起身为项目经理的王力华就与互联互通标准结下了不解之缘。
对于医院集成项目的关键，即确保系统之间的互联互通和整合到底怎么做对王力华及其团队都是不小的考验。巧合的是，同样是2011年，卫计委信息中心推出了一套相关技术规范，这也是后来互联互通标准系统的雏形。做项目的同时，王力华参与了共享文档的制订工作，而后者恰恰强调的是集成的重要性，正好为医院的集成项目提供了比较适用的建设思路。因此，随后两年半时间，经过反复摸索，整个项目团队集中就做了一件事情——梳理清楚系统之间的接口，并将之规范化，借助中间交换引擎ESB做好系统间的数据交换。可以说，王力华所主导的人民医院集成平台项目与互通互联标准体系是理论与实践结合的最佳佐证。
具体到互联互通标准，主要分为医院内部和区域两个层面。
对医院内部而言，互联互通也尤为迫切。据王力华初步计算，光人民医院子系统在内的大大小小系统就211个，如果完全按独立厂商来算，系统就有70多个，这意味着光提供系统的方案商就有70多个。系统繁多成为人民医院信息化建设追求精细化的一种特色状态。比如其他医院检验科可能就一个通用型系统，而人民医院检验科则分成了微生物、血库、病理、形态学等多个细分领域，并配以最好的专业化系统。结果便是，厂商和系统繁多，“人民医院原来有一张集成前的接口图，形如一张蜘蛛网，特别有名，成为很多行业会议和公司研究的典型，因为底层系统特别多，特别乱。”而异构系统的集成难度之大可想而知，集成项目的想法随之产生。而在医院行业内，如人民医院这种模式的医院不在少数。医院内部系统的互联互通标准也由此产生。
至于区域层面，国内医院实行区域化协作也有不少年头，但在上下级医院的合作中，信息化方面却存在方式各异，不规范建设和技术使用乱七八糟的现实问题，致使信息化建设受到当时厂商能力和技术水平的裹挟比较严重。而区域化也是未来医院发展的一个主要方向之一，想要解决前述问题，区域层面的互联互通也就成为必然。
让王力华感到自豪的是，人民医院的集成项目完成后在业内引起了不小的震动，使得后来业内再做集成项目都给予了很高的期望值。
合理参与评级，实现多赢
敢于吃螃蟹的人总是备受争议的那一个。人民医院也不例外。团队也没少听过诸如“为评级而评级”这样的诘问。
回头再看，历经几次大的评级工作，王力华感觉在信息化建设发展到一定阶段水平时，适度的评级其实是能够实现多赢的。
首先，“我觉得评级特别好的一点，是给你设定一个目标，然后大家按照这个目标去努力，也知道该往哪儿走，自己还有多大差距。”还有，能促使大家在一段时间集中精力突飞猛进，正所谓没有压力就没有动力，“没有动力人容易浮躁。大家齐心协力做好一件事，尤其是短时间内能够获得一个很大的提升。比如以前可能要两年才能做完的事，现在能够在三个月内保质保量去完成。”
另外，在王力华看来，各行业信息化投入都面临这样一个相同的难题，就是难以预估其成效。为什么要投入?投资回报率有多少?“不光是信息中心主任，包括院领导也有这样的压力，花着财政的钱，是需要给一个说法的。评级就是很好的成果展示。”
而且，“通过评级这件事，不光对自己是一个激励，对厂商也是一种价值的提升。否则这个行业里，特别是医院和HIT厂商很难留住信息化人才。”让王力华有些骄傲的是，与他们人民医院一同参与过HIMSS评级的人，出去身价都水涨船高，“我参加过人民医院HIMSS评级”这样的字眼能够无形中增加后者履历的含金量。同时，在参与评级的过程中，相应的方案商也会根据医院的需求改进自己的产品，对其产品提升也是一种促进。
评级也需要适时而变
不过，王力华一个深切的体会是，此前通过的几个评级随着影响力的提升，会越来越严格。
总结几个评级的差异性，王力华认为，应该将信息系统的数据质量纳入到评级考核标准体系内。目前有些评级要求上报数据，但没有对数据质量方面的要求。
“我们都是从系统里直接提取出来的数据，没有任何人为的调整。虽然所用数据还不是特别严格，但在当时就能够注重到数据质量，从而透过数据判断这个系统使用好坏、使用频次等问题，已经非常不易了。”如其所言，随着大数据的受重视程度加深，将数据质量作为评级考核依据之一显得颇为必要。
评级做多了，王力华还有一个明显的感觉是，评级中对功能层面的要求过多，而且很多都是大而全的，标准化的。但实际是，标准中所设定的好多功能其实不是所有医院都要用的。
她认为，一个比较好的处理办法是，在对医院管理的评审要求中支持电子化，而对信息中心更应偏重技术型评价。
另外，她也认为，现在的要求多还是老式评价制度，这样无形中反而增加了信息化工作的难度。比如对纸质处方的要求，原来手写处方写完药方后，下面画一条斜线，表明下面没有内容了，“问题是这让计算机怎么打?”现在很多处方还要求用不同颜色来表示，结果医生得准备好各种颜色的纸张，不同处方就放不同颜色的纸，“可现在都是电脑打印，彩打成本太高了，打印机又不能彩打。”
“一个大而全的评级，有时候反而对医院来说可能是一种负担。因为它的实际业务需求并不需要这方面的功能。”在王力华看来，标准制定应更具有灵活性，可选择性，而不是所有要求都一定要达到，而且标准的内容设定应该更有实用性。
关于评级那些事儿
对于评级，王力华的总结是关键在于几个方面：一是人员的配合。信息中心作为医院的技术支持部门，不管评不评级，与医院业务部门的沟通是信息部门永恒的话题。而之前过的几个评级标准，除三级等保是纯技术标准外，其他几个都与业务密切相关，与使用者密切相关。因此，评级前，与医院业务部门的日常配合紧密度也是一个很重要的衡量指标。如果平时就有一些小分歧，评级时就会变成大摩擦。而全院众志成城，共同参与，无疑会大大增加过关的砝码。
二是业务流程方面，应注重基础业务流程;评级中，可以根据医院实际情况逐步建设，做好基础业务流程。如果单纯为评级而去追求高级别的功能，很可能会本末倒置，得不偿失;再一个更不能脱离实际。参评医院可能会面临这样一个问题，就是评级中有要求，但业务部门并不需要，所以评级中应用层面的功能要求应该给医院一些可选项，以便医院因地制宜地实施;另一个，平时工作还应多留心，尽可能将业务部门的日常需求与评级要求的功能、流程结合起来，是可以实现的。毕竟只为评级而开发的功能，可能会面临无人使用的尴尬，而且大部分评级是要现场评审和数据证实的。
关于评级，王力华的经验是，对评级有兴趣的医院需要分两类情况：一类是有管理层支持的，可以照着评级标准逐步去实施;另一类且占大多数，如果没有管理层大力的支持，其信息中心基本属于技术支持和运维，这种情况的建议是不要将评级当成一个一定要做到的终极目标去看待。
对于后者，王力华的建议是对医院业务部门可以做适当地引导和提升，在业务部门提出需求的基础上，信息中心侧面做一些技术上的把控，如此若能将整个医院的技术体系和架构搭好且做到优化，也是一种成功。(完)
