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1.不靠谱企业的IT现状能糟糕到什么程度，气坏新来的SAP工程师
2017年1月1日，元旦的喜庆笼罩着不靠谱公司，中高层都沉浸在假期的喜悦里，而信息部副经理梦工却好像在渡劫，ERP定在这天上线。
2016年12月31日，信息部和顾问全体加班。长期的加班让梦工看起来无精打采，同事对他也颇有微词。
ERP终于在元旦那天上线，但睡眠不足的梦工并没有因为上线而感觉轻松，脑子依旧昏沉沉地嗡嗡作响。他认为这次ERP完全没达到能上线的程度，肯定要出问题。
没想到的是，ERP上线之后暴露出的问题大大超出了梦工的想象。他本来以为再不济也是用户需求有问题，没想到库存，app，接口一直处于停摆崩溃状态……
然而出现这么大的问题一点也不意外，这还要从2016年初讲起。
时间紧迫
2016年2月底，春节的氛围还没完全褪去，不靠谱公司就已经在筹备ERP项目启动会了。3月份，这场启动会，连着OA系统启动会就一起声势浩大地召开了。
总裁本来是不准备开启动会的，他对公司的执行力很有信心，乙方项目经理强烈建议下才决定召开。
不靠谱公司的一个传统是：总裁发布的任何指示几乎没有人会去提出异议和纠正，捧若圣旨。
在ERP项目启动前期，梦工项目组两方项目经理等几个人单独跟总裁开会，讨论了初步的ERP实施计划。
因为一期的项目包括一家工厂，和临时加的一家深加工工厂，预定计划是2017年1月1日上线。总裁认为要在2016年11月1日上线，足足提前了2个月。同时第二期要在第二年年中上线，也就是说要在半年的时间里上线处于全国不同地区的6家子公司，其中一家还是在海外。
然而，甲方乙方的项目经理均未对总裁提出的ERP上线日期提出交涉和异议。
但这在梦工看起来就是笑话。
“对于一家没用ERP系统，全部手工Excel作业，所有的材料成品全部使用名称作为管理的公司。
在内部甲方项目团队人员不足，基础极其薄弱、机房和硬件服务器还没采买、乙方团队人员不足、项目预算非常有限的情况之下。
中间还要搭上一个计划在10月1日上线的OA系统以及成品仓的条码系统，系统间还牵扯了非常多的接口开发。
这种ERP上线日期简直就是在开玩笑！”梦工说
正如开头讲到的，最终上线时间还是改成了2017年1月1日，这是后话。
然而，时间紧迫并不是上线出问题的唯一原因，相比其他方面的问题，这都不算什么。
官僚作梗
前边说过，不靠谱公司里总裁的批示就像圣旨一样，这一点其实在很多公司都如此。但是不靠谱公司的另一个现象就很奇葩了。
不靠谱公司每年年底会重新做一次人事任命，所有人的任命都截止到12月31号，第二年重新任命。也就是说今年的总经理，明年可能会变成普通职员。梦工说：“这可能也是管理人员没有“骨气”的原因。”
2016年初，不懂技术的信息部副总檀香副总终于因为这个奇葩规定离开了信息部，而带梦工入坑的酱油总出任项目经理，梦工则任信息部副经理。梦工终于看到了希望。
然而希望总是短暂的，檀香副总虽然离开了信息部，但总裁让他监督IT部门。信息部门出的评估报告、文档以及请购流程都会由总裁或者总经理转到他那边做一次审核。
下边是檀香副总的一些“名言”：
VPN不实用，无法做到文档加密；
新机房不需要购买核心交换机，直接用旧的就可以了；
加密系统是可以兼容Win10的，之所以Win10会出现蓝屏是因为Win10本身不稳定和有缺陷的原因；
ERP太差不支持B/S模式；
启用域控会有很多问题，现有批处理管理就很好；
总裁施压让ERP提前上线，檀香副总又处处作梗阻碍进程。而这些都不是ERP开展的最大困难。
不专业团队
在梦工加入不靠谱公司前，ERP项目组就已经存在了，组成是一个IT（网管出身）和三个专职关键用户（2个财务，1个采购），另外还有一些兼职关键用户（有需要时会让他们处理）。
酱油总和梦工直到2016年初才有了正式任命，信息部的人员架构终于看起来像那么回事了：
1个项目经理（酱油总），1个信息副经理（梦工），4个开发人员，3个关键用户。在这4个开发人员里，2个是从PC维修调过来的，1个从来没有接触过软件编码工作，1个有一些软件开发的基础毕业1年的人。
这样的阵容也来之不易。2016年初，不靠谱公司突然决定大规模裁员，信息部赫然期间，因为高层把网管和宣传企划专员（因为会用PS修图）也算做IT人员了。
ERP项目还没启动就裁员，不太地道啊。在据理力争之后，信息部总算保了下来，但是不准扩招了，其实本来招人就遇到很大阻力。
所以后来的ERP项目组里会有两个从网管里调过来的开发人员。
不靠谱公司的项目团队已经够让梦工头疼的，没想到乙方实施ERP项目的团队组成更是奇葩：1个项目经理，1个前端业务实施顾问（负责销售、采购、生产、仓库、项目、设备模块），2个财务实施顾问，若干个开发顾问。
内外交困
面对这样的境况和团队，有着7年ERP工作经验的梦工依旧没放弃。然而他毕竟不是超级英雄电影里的励志男主角，现实比电影里残酷太多。
ERP项目启动会召开不久后，乙方的ERP项目团队就给出了一份项目实施计划。
令人惊讶的是，原本是先调研、流程梳理、蓝图汇报，之后再客制开发和集成测试、数据整理导入、开账上线等这样的实施流程居然变成了先客制开发结束了才开始蓝图汇报，很明显这样的顺序是不对的。
梦工跟ERP的销售经理反映了这个事情，对方也觉得这样的计划很是不合理。所以本来是11月1号上线的ERP直到9月底才做蓝图汇报。
蓝图汇报只用了一个上午的时间。实施顾问掏出PPT，简要介绍了一下每个模块的差异点和改善点，然后总裁发言，就结束了。没有签核，没有蓝图文档发布。
这样的实施计划和蓝图让梦工对乙方实施顾问的水平甚为担忧。
不只乙方有问题，不靠谱公司自己也存在很大的问题。因为需求不明朗，很多细节和业务的走向一直确定不下来。
很多的模块没有常驻关键用户，甚至他们也都不知道自己的需求是什么，需要上头发布指示。确认流程的时候非常困难，问题也得不到根本的解决。
在实施ERP过程中，发生了几次大裁员，项目组组长几次变更，在得知年后会裁掉ERP人员，项目组人心惶惶，前途未卜，根本无心做事儿。
整个ERP项目都变得要死不活。走流程，系统测试，业务讨论都找不到当初的管理层，后来总裁也不知道去哪里了。
因此上线计划也发生了变更，从原来的2016年11月1日变成了2017年1月1日。这期间开发还是持续进行，跟蓝图已经不是一件事儿了。
除了正常的ERP实施计划之外，项目组还需要考虑到公司电脑管控和加密系统的兼容问题。公司对电脑的权限管理的策略主要是通过批处理程序对电脑的注册表和组策略做修改，回收用户的很多权限，这也导致了ERP和OA的不稳定性，问题经常发生。
而加密系统就更要命了，会导致OA插件的运行不正常，ERP数据导入的异常等。这时，就有人一直在文档加密的问题上跟高层吹风，把项目组折腾得不行，根本没办法专心去做ERP项目。
另外，还有许多事情要分心，比如机房建设、服务器建设、VPN网络、总部搬迁、仓库光纤布线、扫描枪采购、加密系统升级、一卡通、域控管理、制度修订等等。
这种情况下，就算是超级英雄附体，恐怕也难把ERP项目做好吧。
未完待续
本文改编自博文《KB奇遇记》
原文作者不可考，如有侵权请留言联系
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